鄭州煤礦機械集團股份有限公司（以下簡稱“鄭煤機”）是河南省發展混合所有製經濟改革和職業經理人製度改革的“雙試點”單位，2018年入選國務院國資委國企改革“雙百企業”。

    20世紀90年代中後期，受煤炭行業長期低迷影響，鄭州煤曾處於半停產狀態，職工工資長期拖欠，幾近破產。2000年以來，鄭煤機卻一改頹勢，開始了持續強勁的發展曆程。今年，鄭煤機更是首次入選《財富》中國500強榜單，名列327位。

    鄭煤機如何能夠從幾近破產到起死回生？如何從岌岌無名到享譽全球？據鄭煤機董事長焦承堯向《國資報告》記者介紹，除了行業帶來的發展機遇，勇於改革和探索，是企業能夠起死回生並持續快速發展的關鍵密碼。

    探索“三項製度”改革

    鄭煤機始建於1958年，原隸屬於國家煤炭部，1998年劃歸河南省管理。

    20世紀90年代中後期，受煤炭行業長期低迷影響，鄭煤機資產負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫藥費無法報銷，處於半停產狀態。

    外部環境短期無法改變，內部環境也不容樂觀。據焦承堯介紹，跟很多國有企業的情況類似，鄭煤機最主要的問題就是人的問題。

    當時，鄭煤機的技術人員、技術工人流失近60%，人員結構不合理，生產工人少、管理人員多（管理及輔管人員占總人數比例為59%），人浮於事。

    內外部環境的倒逼，使得鄭煤機“不得不改革”。麵對嚴峻的形勢，鄭煤機新一屆領導班子突破傳統觀念束縛，打破思想藩籬，堅持探索和嚐試保持企業活力的機製模式。

    從2000年到2003年，鄭煤機陸續啟動了“幹部製度改革、分配製度改革和用工製度改革”為主要內容的“三項製度”改革。

    首先，實施幹部製度改革，實現幹部能上能下。鄭煤機從2002年末、2003年初開始推行以“競聘製、任期製、末位淘汰製”為主要內容的幹部製度改革，打破工人和幹部的身份界限，堅持公開競聘上崗，取締“終身製”。

    幹部製度改革的持續推進，從製度層麵解決了傳統國有企業中層管理幹部終身製問題，激活了幹部隊伍的自主創新能力，加快了幹部隊伍的交流速度，強化了中層幹部的創造力和執行力。

    2018年3月，鄭煤機完成了中層幹部第九屆換屆競聘工作，幹部流動率達51.7%，新進入中層崗位的年輕幹部26人、占比43.3%，退出中層崗位幹部16名，中層幹部的平均年齡38歲。

    其次，實施分配製度改革，實現薪酬能高能低。“大鍋飯式”的分配方式一直是傳統國有企業的難治之症。為保持企業良序運營，打破“大鍋飯”，推行分配製度改革勢在必行。

    分配製度改革關係到每一位員工的切身利益，鄭煤機在保障公司生產任務基本飽滿的前提下，在幹部層麵推行“崗薪製”，在員工層麵分類、逐步推進“協議工資製”、“項目工資製”、“提成工資製”、“計件工資製”、“崗薪製”為主要內容的分配製度改革。

    鄭煤機分配製度改革以“能者多勞、多勞多得、不勞不得”為導向，企業因此在危機時刻留住了技術、銷售、生產一線、經營管理等方麵的關鍵核心人才，並吸引了大批優秀人才回流和加盟，為企業後續發展積攢了“火種”。

    同時，開展用工製度改革，實現員工能進能出。鄭煤機打破“鐵飯碗”，全麵推行公開招聘製度，變過去單一的固定用工模式為現在的合同製、勞務派遣製、專業顧問製等多種用工形式，針對不同時期的員工及不同時期對勞動力的需求，相應采取了不同的措施，使勞動用工更加的靈活，形成了人才市場化流動機製。

    根據市場容量和產能狀況，在煤機行業最低穀的2015年和2016年，鄭煤機分別主動減員18.7%和18.6%，未出現一起員工上訪事件，通過十幾年的沉澱，企業內部員工已經完全適應、充分認同了企業市場化的用人機製。

    同時，為了持續優化人力資源結構，為員工職業培訓和職業發展規劃等提供依據，構建高質量的人才梯隊，鄭煤機對各部門空缺崗位參照中層幹部製度采取競聘上崗製度，同時，每年對全體在崗的一般員工進行績效考核，並設立相應的獎懲措施。

    鄭煤機通過用工製度改革和考核激勵，徹底打破國有企業的“鐵飯碗”，持續優化隊伍結構，不斷提升員工的整體素質。

緊抓改革發展機遇

    “三項製度”改革隻是鄭煤機改革騰飛的第一步。在後續發展中，企業又將三項製度改革不斷深入推進、拓展，同時積極抓住每一改革機遇，探索出了一條符合自身發展的機製改革道路。

    2006年10月，鄭煤機由國有獨資公司改製為國有控股51%、職工股（以增量形式集資入股）占49%的有限責任公司，實現了產權製度上的重大突破。

    之後，鄭煤機又進行股份製改造，並於2010年和2012年分別在A股和H股上市。

    2014年，鄭煤機入選河南省國資委第一批省管企業發展混合所有製經濟試點企業名單，為國企發展混合所有製經濟探索經驗。

    2016年，鄭煤機通過發行股票及支付現金購買資產並募集配套資金的方式，收購亞新科6家汽車零部件企業。

    此後，鄭煤機實現了從煤機板塊向汽車零部件板塊的產業轉型，正式跨入市場容量更大、前景更為廣闊的汽車零部件市場，實現了“煤機+汽車零部件”雙主業驅動。

    在完成對亞新科的並購整合後，2017年，公司組建財團以支付現金的方式，成功收購了德國博世旗下起動機與發電機全球事業部。通過保持原博世電機管理層的穩定，引入國際化專業管理人員負責該項目的協調，鄭煤機實現了股權交割後的平穩過度。

    本次交易完成後，鄭煤機擁有了博世電機全球研發、生產、銷售及服務網絡，持有近千項專利，還獲得了在啟停電機和48伏弱混電機等關鍵領域內世界領先的核心技術。在業務上與亞新科協同，奠定了打造世界一流汽車零部件企業的基礎。

    以產業轉型為契機，鄭煤機引入新的外部投資人，通過發行股票募集配套資金，引入了員工持股計劃，進一步深化了股權的多元化混合改革。

    目前，鄭煤機公司形成了國資股、外資股、社會公眾股、員工股等相對混合多元的股東結構，整合各方資本資源共同推動公司持續增長。

    2014年，鄭煤機還成為了河南省省管企業市場化選聘職業經理人試點企業，積極探索實行市場化選聘職業經理人製度。

目前，鄭煤機經理層全部由董事會麵向社會選聘，黨委確定標準、規範程序和參與考察，經理層成員100%實現了職業經理人市場化選聘、契約化管理。

激發企業內生動力

    通過“三項製度”等改革，鄭煤機實現了幹部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出，激發了企業的內生動力，構建了較為合理的人員結構，為企業的良序發展局麵提供了機製保障。

    2000年，鄭煤機推行三項製度改革前營業收入約1.25億元，淨資產和淨利潤皆是負數。2012年，公司營業收入達到120億元（行業內最高），淨利潤16億元。

    2012年以來，雖然煤機行業起起伏伏，但鄭煤機始終保持行業內最高的營業收入和最好的盈利水平。

    2018年，鄭煤機通過持續深化國企改革各項工作，實施技術創新，各業務板塊齊頭並進、穩健發展，公司全年營收260億元，展現了在行業的綜合實力和強大的品牌影響力。

    在焦承堯看來，鄭煤機之所以能夠通過改革實現起死回生並快速發展，是各種因素綜合作用的結果。

各級政府解放思想、強力支持是前提。長期以來，河南省委省政府和國資委大力推進全省國企改革，給予了鄭煤機良好的政策環境，鄭煤機得以率先試點係列體製機製改革。鄭煤機改革發展的順利推進，離不開政府的支持和包容。

    企業敢於自我突破的內生意願和動力是關鍵。鄭煤機“三項製度”改革是形勢所趨“逼”出來的，也是企業敢於突破自我橫下一條心“豁”出來的，企業不改革就“死”，唯有改革才有一線生機。破釜沉舟、背水一戰，改革的動力源自鄭煤機的求生欲望，企業內部的“內生動力”讓企業最終闖出了一條獨特的改革發展之路。

    堅持黨的領導和民主決策是保障。鄭煤機在“三項製度”改革過程中充分發揮黨委舉旗定向的核心引領作用，企業重大決策事項均召開黨委會審議通過，關係職工切身利益的分配製度改革等事項及時召開職工代表大會等民主決策程序，並及時征求省政府國資委黨委等上級黨組織的意見，黨的領導為企業改革發展提供了重要的政治和組織保障，民主決策形式為保證決策水平和質量提供了依據。

    幹部員工思想觀念轉變是保證。思想觀念影響行為。轉變幹部員工思想觀念是“三項製度”改革有效實施的重要保證，思想觀念和認識不斷解放和提高，推動了“三項製度”改革的深入和延伸，從整體上促進了企業經營機製轉變和員工整體素質提高，使企業走上了持續、健康、快速發展的軌道。

    持續探索、不斷延伸是路徑。鄭煤機“三項製度”改革是企業因時、因勢采取的改革措施，是從員工、中層向高層不斷拓展、不斷延伸、不斷進化的過程，符合企業特定時期的發展實際。隨著企業改革發展提出的新要求，企業的機製改革需要持續探索、不斷優化、主動進化。

    緊抓“雙百行動”契機

    長久的深耕，使得鄭煤機對行業形勢有著較為深入的了解，並且誌存高遠。

    “未來煤機行業有很大的機遇，但波動性也很大。作為中國企業，一定要參與國際化，進行全球範圍的整合。”焦承堯告訴記者。

伴隨著快速發展，鄭煤機也麵臨著成長煩惱。據焦承堯介紹，主要以下幾個方麵。

    第一，股權結構需要進一步優化。鄭煤機股權結構雖然相對混合，但其他境內、境外社會公眾股極其分散，公司現有體製機製與其他跨國企業、民營企業相比仍不夠靈活高效，仍不夠適應國際化經營發展的需要。

    第二，法人治理結構需要進一步優化。通過近幾年的收購兼並，鄭煤機已成為國內規模最大的煤礦綜采裝備研發製造商和全球化的汽車零部件製造企業，根據國際化運營、全球化布局的新形勢，對董事會、監事會、經理層的知識結構、年齡結構、視野格局提出了更高的要求，對決策和監督機製、運營效率和效果也提出了更高的要求。

    第三，中長期激勵機製亟待進一步市場化。雖然鄭煤機已經推進職業經理人改革、薪酬製度改革，但按照現行管理體製，在中長期激勵機製創新上相對乏力、受製較多，產業轉型中管理團隊激勵、高端人才引進等方麵無法與完全市場化的企業競爭，多元化的激勵考核手段仍需要進一步探索推廣。

    第四，集團管控體係需要進一步健全完善。目前，鄭煤機布局多個產業板塊，煤機、汽車零部件、工業服務、老廠房改造開發，研發生產銷售基地遍布全球多個國家，從一個內地企業發展為跨國企業，對集團管控理念、管控架構、管控能力是一個非常大的挑戰。

    在鄭煤機迫切需要通過新一輪的改革，尋求開拓國際化道路的內生動力之時，機遇恰如其時地出現了。

    2018年8月，國務院國資委開始部署“雙百行動”。 

    令鄭煤機感到振奮的是，自身前期的改革探索沒有白費，入選了本次試點名單。根據本次國企改革“雙百行動”總體部署，鄭煤機結合企業實際情況，確定了做強做優做大企業的發展思路。

    據焦承堯介紹，鄭煤機希望通過改革，全麵優化產業結構，理順產業板塊功能；進一步優化上市公司股權結構；健全完善全球化的集團管控體係；健全完善有效製衡、運營高效的企業法人治理結構；健全完善企業風險管控體係；全麵加強企業黨建工作；積極“走出去”，提升國際競爭力。

    圍繞深入推進綜合改革的總體思路和主要目標，鄭煤機改革的重點舉措包括如下幾方麵：製定新一輪發展戰略，全麵優化企業產權結構；全麵改革企業組織架構；全麵改革企業治理結構；深入改革企業薪酬激勵製度；深化企業內部改革；強化企業黨的建設；強化監督防止國有資產流失；解決曆史遺留問題，創造良好改革環境。

    一年來，鄭煤機借“雙百行動“的東風，通過繼續深入推進改革，不斷激發體製機製活力，不斷激勵基層探索創新，不斷激發幹部員工活力，朝著治理結構科學完善、經營機製靈活高效、黨的領導堅強有力、國內國際競爭力全麵提升的跨國企業集團方向努力。

    2019年7月，《財富》中國500強榜單公布，鄭煤機首次入選且名列327位。當前，鄭煤機正在世界範圍內，展現出越來越強大的綜合實力和強大的品牌影響力。

    “下一步，鄭煤機將以國企改革‘雙百行動’為新起點，持續深化改革創新，探索更加高效完善的體製機製，為全國國企改革發展貢獻鄭煤機智慧和力量。”焦承堯告訴記者。