20世紀90年代，受煤炭行業長期低迷影響，鄭州煤礦機械集團股份有限公司（下稱“鄭煤機”）幾近破產邊緣，資產負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫藥費無法報銷，處於半停產狀態。

    2018年，鄭煤機實現營業收入260.12億元，同比增長244.63%，實現淨利潤9.39億元，同比增長176%。

    “行業發展帶來的機遇，加上內部的改革，才有了今天的鄭煤機。”鄭煤機董事長焦承堯在接受《經濟參考報》記者采訪時如是總結深刻巨變背後的原因。

    這家始建於1958年的老國企曾是改革先行者，如今又踏上了國際化的道路，而“雙百行動”再一次給予它激發內生動力的機會。

鄭煤機的數控機床群。資料照片

    不得不改　從打破“鐵飯碗”到國際化

    鄭煤機的改革最先從分配製度、幹部製度、用工製度開始。

    “當時不得不改革，國企最大的問題是人的問題。”焦承堯細數從2000年到2003年陸續推出的一係列舉措：掀翻“大鍋飯”，分類、逐步推進“協議工資製”“崗薪製”等；取締“終身製”，中層幹部實行競聘製、任期製、末位淘汰製；打破“鐵飯碗”，全麵推行公開招聘製度，實現員工能進能出。

    2006年10月，鄭煤機由國有獨資公司改製為國有控股51%、職工股（以增量形式集資入股）占49%的有限責任公司，實現了產權製度上的重大突破。之後鄭煤機又進行股份製改造，並於2010年和2012年分別在A股和H股上市。

    隨著又一個煤炭行業下行周期的到來，鄭煤機再次探索改革的深化和企業的轉型，2014年被河南省國資委選為第一批省管企業發展混合所有製經濟試點企業和市場化選聘職業經理人試點企業。

    “未來煤機行業有很大的機遇，即智能化、成套化、國際化、服務的社會化，但波動性也很大。所以，雞蛋不能放在同一個籃子裏，我們要發展新的汽車零部件產業板塊，這是一個萬億規模的領域。同時，作為中國企業，一定要參與國際化，進行全球整合。”焦承堯向《經濟參考報》記者表示。

    2017年以來，鄭煤機先後收購亞新科汽車零部件集團、德國博世電機，重組煤機板塊，成為國內規模最大的煤礦綜采裝備研發製造商和全球化的汽車零部件製造企業，並以產業轉型為契機，引入新的外部投資人，推行員工持股計劃，進一步深化了混改，形成了國資股、外資股、社會公眾股、員工股等相對混合多元的股權結構。

    “目前公司國資股占比達到30%，但其他境內、境外社會公眾股極其分散，公司現有體製機製與其他跨國企業、民營企業相比仍不夠靈活高效，仍不夠適應國際化經營發展的需要。”焦承堯坦言。

    同樣需要優化的還有法人治理結構和集團管控體係。全球化布局對董事會、監事會、經理層知識結構、年齡結構、視野格局，對決策和監督機製、運營效率和效果，都提出了更高的要求，對集團管控理念、管控架構、管控能力也是一個非常大的挑戰。

    此外，雖然鄭煤機已經推行薪酬製度改革，實現100%經理層聘任製、任期製管理，但在中長期激勵機製創新上相對乏力、受製較多，產業轉型中管理團隊激勵、高端人才引進等方麵無法與完全市場化的企業競爭，多元化的激勵考核手段仍需要進一步探索推廣。

    優化股權　建立一整套市場化機製

    正當鄭煤機對深化改革願望迫切時，2018年國務院國資委開始部署“雙百行動”，鄭煤機入選。

    “又給我們一次機會。”焦承堯表示，“河南省國資委支持力度比較大，也很想讓我們探索一些新的東西。”

    事實上，早在2017年，鄭煤機的控股股東河南機械裝備投資集團，也是該省首個國有資本投資運營公司，就將經營方針、部分對外投資項目、所出資企業的處置及改革改製、工資總額、債券發行、資產轉讓、經理層選聘等9項職權下放給鄭煤機董事會，使其成為決策主體和責任主體。

    “董事會層麵最核心的還是股權，現在沒有靈活、高效的股東，這是最大的問題。”焦承堯透露，此次“雙百行動”將推進集團層麵混改，進一步優化股權結構。上市公司擬通過非公開發行股票的方式，尋找戰略投資者，強化煤機板塊及現有汽車零部件業務的發展，積極布局煤礦綜采無人工作麵、新能源汽車電機電控等領域，將公司打造成全球領先的煤礦綜采解決方案提供商和全球一流的汽車零部件企業。

    子公司層麵的混改力度更大、更靈活。根據部署，鄭煤機將選擇合適的企業作為試點，吸引各類社會資本、產業資本進入，不設股權等限製，全麵提升混改的層次和質量，以資本力量反哺實體產業發展。部分內部工序和分廠實現獨立法人運營，通過資本和業務紐帶，構建多個具有靈活機製和體製的分子公司或事業部。此外，鼓勵參股企業在新三板掛牌、主板市場上市，引入各類投資者，實現參股企業產權多元，促進企業的規範運作。

    “企業要長期發展，股東的選擇很重要，不是為了混改而混改，要看需求，適合自己的才是最好的。”焦承堯認為，可以從多維度來考慮，例如能帶來市場或技術，或是管理提升。“我們混改就是希望建立適合市場機製的、能夠增強企業核心競爭力的一整套製度，並且能從股權層麵保證這套製度長期有效實施，所以選擇的股東認知層次、境界等非常關鍵。”

    麵向未來　探索集團及子公司中長期激勵

    企業薪酬激勵製度也是鄭煤機下一步改革的重點之一。“現在用人不僅僅是市場化的問題，還有國際化的問題，在調研相關領先國企、借鑒其優點的基礎上，我們結合自身情況出台了全新的激勵方案，正在積極推行。”焦承堯告訴《經濟參考報》記者。

    據介紹，鄭煤機進一步完善了企業分類考核機製，對管理團隊的考核設置不同考核指標及權重，合理確定差異化考核標準，提高業績考核的科學性和準確性。對董事會成員，重點考核資本回報水平、發展前瞻性戰略性產業等；對經理層，重點考核經濟效益、資本回報水平和市場競爭能力以及重大專項任務完成情況。考核結果作為管理團隊薪酬分配的主要依據。

    焦承堯認為，必須推動公司薪酬體製與市場接軌，完善以績效為基礎的工資製度，建立科學合理的薪酬調整機製。優化薪酬分配結構，推動收入分配向關鍵崗位、核心技術人員和一線員工傾斜。合理確定勞動定額，推行職業技術等級補貼製度。對經營業績優秀以及科技創新、品牌建設、節能減排、完成專項任務等方麵做出突出貢獻的，探索試行特別激勵措施。

    此外，鄭煤機探索實施集團層麵、子公司層麵的長期激勵。集團公司層麵，激勵的對象包括公司董事、監事、高級管理人員以及對企業整體業績和持續發展有直接影響的核心技術人員和管理人員。探索股票期權、業績股票、限製性股票、超額業績激勵等長效激勵方式以及法律法規允許的其他方式。子公司層麵結合子公司股權多元化改革，探索子公司負責人股權激勵、淨資產增值權、超額業績激勵以及其他法律法規允許的方式。

    “中長期激勵，需要找到適合自己企業、行業的方式。激勵的進入和退出以及有效的長期管控，這個對我們來講更重要。”焦承堯介紹，公司建立了退出機製，激勵對象在任職結束後不再續任的，須按照有關規定履行激勵股份退出程序。